Статьи и новости

Вернуться к списку

К этому прибегают и небольшие компании, и крупные корпорации. Универсальный посыл такой: если мы работали этим составом на докризисных мощностях, то ничто не мешает работать этой же численностью и в условиях нестабильности.

Риски: сравнительно низкие.

Такая заморозка может быть частичной или полной. Есть категории персонала, сокращение которого может привести к потерям для компании. Например, для работы магазина большой площади нужно достаточное число людей — хотя бы для предотвращения краж и оказания минимального сервиса. Я знаю примеры, когда после сокращения численности на большой магазин с дорогим товаром осталось всего два продавца. Риски, правда, тогда удалось вовремя просчитать и доукомплектовать штат.

Риски: более высокие по сравнению с первым этапом. В частности — ухудшение работы, сервиса.

Уменьшение дохода сотрудников, которое закреплено документально. И тут ключевую роль играет правильная коммуникация руководителей со своими подчинёнными. Руководителю часто проще свалить всё на высшее руководство: «Мол, наверху так решили». Но это самый неэффективный вариант. Сотрудники должны понимать, что мера эта необходима и применена она справедливо: не к 1–2 людям, а ко всему персоналу без исключения, и их руководитель тоже останется без премий.

 

Частая ошибка руководителей: скрыто или явно получить себе преференции. Так или иначе, но это может открыться, и тогда доверие коллектива к руководству будет подорвано — неравенство, несправедливость будут явными.

Ещё один риск — нет материальной (финансовой) мотивации, что рано или поздно может привести к апатии сотрудников. Им нужно рассказывать об изменении ситуации, о том, от чего это зависит, предполагаемых сроках. А также по возможности поощрять их иным образом, чтобы был стимул работать лучше.

Риски: утрата доверия сотрудников к руководству, демотивация персонала.

«Хорошо, что у тебя хотя бы есть работа». Многие компании предлагают самим сотрудникам выбрать: либо сокращение одного из них и перераспределение его работы между оставшимися (зарплаты оставшихся сотрудников остаются прежними), либо сохранение обычного объёма работ и числа работников, но уменьшение общего дохода подразделения на зарплату одного сотрудника (в итоге доход каждого сотрудника уменьшается). На практике сплочённые результативные коллективы часто выбирают второй вариант.

 

Альтернатива — работа над производительностью, то есть отдачей на вложенный рубль. Зачастую благодаря новой организации рабочего процесса удаётся найти скрытые резервы, которые позволяют делать прежнюю работу за меньшее время. Это даёт экономию при повременной оплате труда. Можно разработать и вариант для сдельщиков.

Риски: ухудшение мотивации сотрудников. Причина — увеличение рабочей нагрузки либо понижение дохода (зависит от выбранного варианта).

По материалам: www.hr-journal.ru

Опубликовано: 16/06/2015