Статьи и новости

Вернуться к списку

 

 

«Сколько человек у вас было в подчинении?»

«Расскажите о вашем управленческом опыте».

«Как вы добивались от команды выполнения KPI?»

Руководители часто сталкиваются с этими и подобными вопросами на собеседованиях. Однако не все соискатели умеют правильно рассказывать об управленческом опыте. Разберем типичные ошибки кандидатов.

Представим себе территориального менеджера в крупной банковской структуре или директора макро-региона в федеральной розничной сети. Под управлением этого человека 10-15 филиалов или магазинов, в его непосредственном подчинении, соответственно, 10-15 руководителей. Многие управленцы на собеседовании этим и ограничиваются, не указывая количество косвенных подчиненных. При этом таких подчиненных может быть больше сотни, что сразу говорит о масштабе деятельности соискателя. Поэтому в резюме и на собеседовании нужно указывать количество и прямых подчиненных, и общее количество сотрудников, работа которых входит в вашу зону ответственности. Принцип «вассал моего вассала – не мой вассал» в данном случае не работает.

Чаще всего эта ошибка встречается у руководителей территориально распределенных структур, например, филиальных и торговых сетей, а также у начальников, функционально отвечающих за крупные регионы: директоров по продажам, по развитию бизнеса, коммерческих директоров.

Эта ошибка чаще всего встречается у руководителей проектов, директоров по организационному развитию, а также сотрудников международных компаний. Если менеджер управляет одновременно несколькими проектами или курирует процесс изменений в крупной структуре, то, как правило, количество его прямых и функциональных подчиненных может различаться. Особенно часто это происходит в компаниях с матричной структурой управления. Их сотрудниками управляет не только непосредственный (административный) руководитель, но и функциональные начальники, которых может быть несколько. 

Например, в ИТ-компании есть отдел тестирования. Тестировщики могут быть подключены к работе с разными продуктами, по каждому из которых они будут отчитываться соответствующему лидеру проекта или продакт-менеджеру. В то же время, эти тестировщики имеют непосредственного начальника - руководителя отдела тестирования. Менеджеры проектов в данном случае будут функциональными руководителями тестировщиков.

Таким образом, претендент на вакансию менеджера должен уметь рассказать не только о прямых (административных) подчиненных, но и о функциональных. 

Директор по организационному развитию может отвечать за процессы изменений в международной компании, затрагивающие, например, Россию и страны СНГ. В этом случае ему могут функционально подчиняться сотни сотрудников, при этом прямых подчиненных может быть меньше десятка. 

Руководитель проектов по внедрению ERP-системы или CRM может координировать несколько отделов: ИТ, финансовый, юридический. На время реализации проекта сотрудники этих отделов находятся в его функциональном подчинении. 

Финансовый директор или главный бухгалтер, внедряющий систему международной отчетности или производящий интеграцию учетных систем разрозненных предприятий в рамках холдинга будет функционально управлять практически всеми подразделениями, ведь все они участвуют в формировании отчетных документов.

Многие руководители при самопрезентации совершенно пренебрегают опытом управления подрядными организациями и аутсорсерами. При этом в качестве подрядчиков, например, могут выступать компании «Большой четверки», известные консалтинговые или юридические компании. Упоминание этих брендов в резюме и на собеседовании повышает вашу ценность в глазах работодателя. 

Кроме того, не все управленцы могут добиться высоких результатов при работе с подрядчиками, этот навык также востребован на рынке. Важную роль играет и умение согласовывать коммерческие условия работы с подрядными компаниями, договариваться о выгодных для своей фирмы ценах. Например, сделать выбор между фиксированной абонентской платой или почасовой оплатой консалтинга. Умение снижать итоговую стоимость работы с подрядчиком или аутсорсером – ценное качество руководителя.

Ну и естественно, способность координировать непосредственную работу исполнителей со стороны подрядчика также является конкурентным преимуществом на рынке труда. Сложности могут возникнуть и с качеством исполнения работ, и с постановкой ТЗ, и с тем, что консультанты сторонней фирмы могут быть задействованы не только в ваших проектах. Если вы успешно справлялись с подобными задачами, об этом нужно обязательно рассказывать в резюме и на собеседованиях. 

Некоторых управленцев ставит в тупик вопрос: «расскажите о ваших достижениях». Руководителям кажется, что результатов добились не они, а их команда, в итоге они буквально стесняются озвучивать достижения, боясь приписать себе чужие заслуги.

Например, эта проблема встречается у директоров по продажам. Несмотря на то, что именно они отвечают за подбор эффективных менеджеров по продажам, разрабатывают и внедряют системы мотивации и контроля, отвечают за финансовые показатели отдела и работу со сложными клиентами, им может казаться, что всю реальную работу делают их сотрудники. Также эта ошибка встречается у менеджеров проектов, которым кажется, что они выступают лишь в роли координаторов, не делают реальную работу.

Для правильной презентации командных достижений руководителю нужно внутренне отделить свою работу от работы коллектива. Задача руководителя – организовать процессы так, чтобы команда выдавала максимальный результат: правильно делегировать полномочия, сосредоточиться на ключевых показателях работы вверенного подразделения. Именно за это работодатели и ценят руководителей – за способность добиться хорошего результата на определенном участке. Но результат, естественно, достигается вследствие работы с подчиненными, грамотной организации их деятельности. Поэтому при презентации результатов важно вначале рассказывать об итоговых показателях: увеличение прибыли, снижение издержек, рост продаж и др. А затем пояснять, как именно это было достигнуто: описать состав отдела, количество подчиненных, управленческие методы, которые использовались в работе. Сначала мы говорим о результате, а затем – о средствах его достижения.

Многим управленцам, особенно из российских компаний, свойственно занижать результаты своей деятельности. Это часто проявляется в снижении значимости «soft skills»: умении создать команду «с нуля», отобрать нужных людей, обучать и развивать коллектив, решать конфликты. Однако, эти навыки важны не меньше, чем оптимизация бизнес-процессов и внедрение ИТ-систем, особенно в кризис, когда большую роль начинает играть нематериальная мотивация персонала. Для работодателя важно, чтобы управленец умел работать с людьми, добиваться от них максимальной производительности. Это также касается способности организовать работу удаленных, регионально-распределенных команд.

Источник: linkedin.com 

Автор: Ilya Goldovskiy

Опубликовано: 07/09/2016